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慧聪集团
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发表于:2008-2-20 1:07:00 回复次数:0次 |
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内容：
慧聪国际资讯郭凡生，慧聪网CEO，曾任中国经济体制改革研究所联络室主任，并出任中国西部开发研究中心常务副主任。1992年10月，郭凡生与王冲、王永慧等人共创了慧聪公司；2003年，慧聪国际资讯在香港成功上市，在公司内部缔造了120多个百万富翁。
家族企业如何走出难做大的阴影
作者:晋江经济报
据调查，民营家族企业的平均寿命为3.5年，且多数无法长大，郭凡生支招———
家族企业如何走出难做大的阴影
据统计，家族式经营的企业至少占我国总企业数95％，但能够做大做强的却不多。根据大量权威机构和专家统计：民营家族企业的平均寿命仅为3.5年左右，且无法长大。原因究竟是什么呢？学术界总结家族企业有以下特点：强有力的一把手，感性决策，有限资源的使用，股本结构不清晰、家长决策、创业者退位风险、任人唯亲、董事会不懂事等，他们认为是家族企业的亲情化限制了家族企业的发展。
而日前在石狮举行的一场清华大学福建总裁高峰论坛上，慧聪网总裁郭凡生却肯定亲情对家族企业发展的积极影响，同时指出发展家族企业必须有合适的激励制度来留住人才和充分利用科学手段进行管理，并以其自身的创业经历为与会者讲述如何解决发展中遇到的各种难题。
亲情凝聚企业动力
“目前在中国内地非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了95％，家族企业解决了国民收入的90％，国民税收的60％是家族企业贡献的。中国家族企业就是中国目前经济发展的最核心力量，伟大的中国式管理就是家族式管理！”———郭凡生
在餐饮界做得有声有色的武汉小蓝鲸健康美食酒店管理有限公司，是一家不折不扣的家族企业。公司的创始人是一对夫妇，从一家小酒店做起，男老板是酒店的大厨，并负责酒店日常运营，老板娘负责每日采购和盘点日常收支，每天工作结束后，夫妻俩碰个头，老婆汇报下今天买了多少菜，老公汇报下今天做了多少菜，核对下收支记录。
在很长的一段时间内，小蓝鲸的管理层就只是夫妻两人，而就是这种家族式的管理使得酒店慢慢发展壮大，成就了现在的小蓝鲸。“夫妻嘛，一家人，所以彼此信任，省了聘请员工的成本，省去了监督的成本，这样的管理效率才够高，还不用担心偷税漏税被外人知道。”郭凡生在举例肯定家族亲情式管理是有效管理的同时，幽了一默。
另外一个例子：浙江一家民营企业门卫一职空缺，老板考虑了很久，最终聘请了自己的舅舅。厂里要求员工佩戴厂牌，每天都有员工违规，每天都会被这个舅舅门卫纠正；看到员工偷懒，舅舅门卫就会去管教；厂里执行新的制度，舅舅门卫总是第一个执行……别人问这个舅舅：为什么不睁一只眼闭一只眼就算了，干吗这么认真累着自己？他回答：当然不行，因为这是自家外甥的企业，这是在为自家外甥做事。
“做一个企业的领袖需要十种素质，也许这个民营企业的老板只具备五种，但像舅舅一样的亲人给予他的支持，完全可以弥补他所欠缺的另外五种素质。”郭凡生认为，在企业发展的初期，亲情更是推动家族企业前进必不可少的动力。
家族企业在初期的时候，制度并不是十分完善，可能会遇到种种困难，这时候只有亲人才会不离不弃，在亲情的感召下能自发形成团结的力量，形成一支永远打不垮的坚强团队，亲情式管理带来的凝聚力推动企业向前发展。
以分红和股权留住人才
“家族企业在发展初期，所有权、收益权和管理权都是由家族内部人掌控。随着发展，家族企业会面临以下几个问题：管理的最大化边界问题、人才的多样化要求问题、管理者的忠诚度问题。这时候三权家族化会限制企业的发展，而简单的职业化也无助于上述问题的解决，家族企业发展壮大的真正出路在于社会化。这就要求家族企业有良好的激励制度和科学的管理制度。” ——郭凡生
每个人的精力有限，管理最大化的边界决定了一个人最多只能管七八个人，因此企业壮大之后就要实行分级管理，而在家族中的人无法满足企业发展需要的情况下，就必须在人才招聘上实行无家族边界的人才管理制度。这时候管理权就要由家族化变成社会化，这就是人们所熟悉的职业经理人制度。
引进外部人才后，企业的利益提高了，但企业的股权却高度集中于家族内部，职业经理人的利益没有得到提高，他还会对老板忠诚吗？当然不会！人才对企业的忠诚度无法提高，最终制约了家族企业的长期发展。因此，家族企业必须要将收益权社会化来保证员工的忠诚度。
郭凡生以慧聪国际自身的激励制度为例，讲解了自己是如何留住人才。
慧聪国际初创时确定的制度是在产权和管理上更多采取少数精英决策的方式，但在受益权上，公司则规定，任何股东的分红不得超过分红总额的10％，股东分红总额不得超过分红总额的30％，而每年都要把70％的分红分给公司不持股的员工。
当慧聪国际拿出第一笔风险投资之前，郭凡生对公司进行了股份制改造，让100多名员工直接持有了公司的股份；而在成功融资之后，慧聪国际又以几分钱的价格发放了20％的期权，而当慧聪国际在香港上市时，其股价定价达到1.09港元，现在的市价远高于这个数值。由此，慧聪国际在上市之时创造了100多个百万富翁，成功保持了核心员工对公司的忠诚度。
郭凡生坦言慧聪的这一制度与晋商当年的“身股和银股”（身股：投资了钱，在企业占了股份；银股：把能力投进去，占的股份。）分配制颇有相似之处。这种“身股”、“银股”并行的制度令慧聪实现了收益权的社会化，在此基础上，慧聪吸引了非家族人员，实现了管理权的社会化。
应用好间接管理
“像世间万物一样，企业都有生到死的生命周期，在座中小型家族企业目前几乎都还只是处于婴儿期、学步期，正努力向青春期、壮年期发展。这一步跳跃是制度亲情化向亲情制度化的转变，企业除了直接管理，还得学会进行有效的间接管理。”——郭凡生
郭凡生指出泉州的大多数家族企业规模不大，目前的主要任务是重销售，提高服务质量以赢得更多客户，基本都还处于集中精力发展业务的阶段，这个阶段称为婴儿期、学步期。
在这个阶段，企业只有单一的产品，单一的利润中心，那么管理起来就比较简单，只需要一级管理和一级决策。这时候企业的决策由老板说了算，财务由老板一支笔审批，同时，由于初期制度的不完善，只有在自己培养的队伍下才能发挥作用，制度的执行只能靠亲情，因此队伍建设也以老板培养为主。这个阶段的管理是直接看得见的，感情为上，制度为下。
而当企业积累了一定实力，将事业做大之后，这个时候企业就进入了青春期、壮年期，就必须逐步迈入规范专业化的管理。这个阶段企业的利润中心就不再单一了，为了发展就必然会在全国各地设立分支机构，这时候企业就得分级管理。而老板不可能每天分头到各地去进行管理，于是就不得不引进职业经理人队伍，让这些能臣来参与企业管理。各分支机构的管理由各自的负责人进行，且财务也须经过多支笔审批，分支机构的负责人究竟是怎样进行管理老板就看不见了，这时候老板进行的就是间接管理，在管理中感情因素就得下降了，以制度管理为主。
山高皇帝远，企业老板如何才能保证对下属各分支机构的间接管理是有效的呢？郭凡生介绍了慧聪国际如何使用网络进行客户、财务、采购和销售等各方面的有效管理。
企业的客户都是员工发展的，每个员工手上都掌握着一定的客户资源，而很多老板对自己企业的客户却一无所知，如果哪一天员工跳槽，将关系好的重要客户也带走，这时候企业就会遭受损失。为了避免出现客户流失的情况，企业就得做好客户管理，慧聪国际成立初期，郭凡生就使用了CRM（客户关系管理）系统，并随时更新改进，全面掌握客户信息，即使员工辞职，人走事留，客户资源留存得到保证，企业才能得以稳定。
说到离职，郭凡生还曾解雇过一位采购员工。有一次，公司要采购一批交换器，一位采购员工向郭凡生介绍说，有家厂商由于某些原因，计划亏本将交换器出售，并信誓旦旦地表示，这是一笔很划算的生意，可以为公司节省很大成本。由于对交换器价格的不确定，出于谨慎考虑，郭凡生将采购清单贴到慧聪网上，结果不久后，就收到许多厂商的报价回复，比公司采购员提供的价格足足低了一百多万元。“产生这种结果的原因只有两个，要么是这位员工吃了那家厂商的回扣，才极力推介那家公司的产品；要么就是他缺乏能力，事情交给他做会让我亏了一百多万元。不管是哪个方面的原因，我都不能再聘请他了。”郭凡生果断地解雇了这位采购员。
郭凡生表示，不仅是采购人员，销售人员也可能出现这种情况，而在电子商务平台上采购、销售与推广，不仅使人力成本降到更低，还可以货比三家，同时实现了采购、销售透明化，降低了采购、销售人员暗箱操作的风险。
财务与库存上的管理也是同样的道理，企业的每一笔财务支出不可能都由老板审批，同时老板也不可能跑到全国各地去查账本，那么如何才能控制好成本，避免出现公司资金被员工私吞的现象呢？这时候做好预算就是极其重要的。郭凡生利用电子技术建立了财务与库存管理系统，根据各地分公司的情况，定期做好预算，将各种成本费用控制在预算内。“各地的管理我不可能都顾及到，多少会出现一些黑幕，但只要我做好了预算控制，即使有些员工有贪念，也不可能做出太出格的行为。但如果超出了预算，就说明财务方面的管理出了问题，这样就便于及时发现和解决。”这就是慧聪网的财务管理方法。
而在家族企业做强做大的过程中，这些管理上的问题都是不可避免的，因为客户、财务与库存、采购和销售这四个方面的管理已经不再是由老板一手操办的直接管理，这时候企业老板就要善于做好有效的间接管理，将间接管理再次转变为直接管理。(见习记者 黄小环 董严军 记者 王远芳 郑翔)
慧聪国际资讯为家族企业支招|慧聪国际资讯
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