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| 发表于:2007-9-7 21:04:00 | 回复 顶部 1 楼 |
人力资源管理第六讲
1．自生秩序与创生秩序
1．1自生秩序与创生秩序的概念及举例
• 自生秩序是指不是由人有意识的、自觉地为某一特殊目的设计出来的秩序,而是一种自发的秩序。例如：
– 人类的语言
– 普通法和任何不成文法，社会风俗习惯
– 儒家经典文化
– 企业的非正式组织
– 我国个人对社会保障和互惠互利的依赖和期望
– 东方式工作环境中的心理契约
1．2创生秩序与自生秩序的差别
• 创生秩序则是人自觉地设立的秩序,是指社会中种种人为设计的制度与组织。
• 创生秩序与自生秩序的差异
– 创生秩序出于人的设计因此比较简单
– 创生秩序一般是具体的,可通过考查凭借直觉理解。
– 创生秩序有其特定的目的,而自生秩序则无。
1．3哈耶克的观点
• 哈耶克认为，人类社会的很多重要制度和规范,如道德、财产、自由、法律等,绝不是人类理性自觉的创造,而是人类在长期的适应、调整、选择过程中的行为结果。这个过程是一个文化演进的历程,它的复杂程度远远超过我们的感官知觉和知性理解所能及。个体的生存与繁衍从来不是基于他对生活环境的所有事物有着完全的知识和理解,而是基于他可以利用个人的知识和技能适应环境的变化。
1．4一些学者的观点
• “历史远不是哈耶克所认为的一种自生秩序,也不是诺思在《西方世界的兴起》中所列举的原因的后果。呈现在我们面前的(近代史)和(现代史),其实是一部被人为加工过的历史,与真实相去甚远。当然,这里存在谁的涂改能力强的问题...”。
• 对上述两种观点的评价：哈耶克强调历史是一种自生秩序。其它的观点则比较片面。
1． 5构造主义的谬误
构造主义高度强调理性的作用,认为人类的各种制度都是理性自觉创造的。理性可以根据合理的目的,设计合理的制度;反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要废除。构造主义的谬误归纳为四点:
1、凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能证实的,都是不合理的；
2、凡是我们不明白的都不应该依从；
3、凡是目的不预先明确规定的活动都不应该依从；
4、凡是结果不能预先被完全了解,并不能通过观察被证实为有利的事情都不应该去做。
显然,在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要求。构造主义者们的谬误根植于他们对理性的功能没有正确的了解,对社会制度的自发性一无所知
2．企业文化
2．1企业文化的概念
企业文化是一种“团体经验的学得产物 ” 是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。
2．2企业文化的层次
• 显而易见的组织现象(口号、摆设、结构、程序)
• 用以解释表面现象(目标、策略、价值、哲学)
• 无意识的信念、想法和感觉(视为理所当然的)
2．3愿景、使命和核心价值的作用
• 愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献
• 使命指出努力的重点和方向
• 核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调
什么是企业的愿景
• “愿景” 即愿望的景象。
• 组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。
• 愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，並能鼓舞追随者。
• “任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”
企业愿景范例
• 面对不断变化的世界创造更多的价值。
• 利用科技创建提高人们生活水平的新方式。
• 成为开发新世界, 新方法的先锋。
• 为企业的投资者不断创造价值。
• 在众多的竞争者中, 成为给投资者帶來最高回报的企业。
什么是使命 (目标、信条)
• 表达如何达到愿景的方式。
• 为组织所存在的目的予以定义。
• 概括出公司所要达到的目标。
企业使命(宣言)范例
• 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。
• 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。
• 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。
• 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。
什么是企业的核心价值
1、指导行为和決策的准则。
2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮的影响。
3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。
4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。
企业核心价值范例核心价值 公司
顾客导向 強生, 莫锐特
员工导向 惠普, 摩托罗拉
生产/ 服务领导 迪斯尼, 宝洁公司
创新 3M , 微软
成本领导 麦当劳, Wal-Mart
西安杨森的企业文化：
母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康。”強生信条 — 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责)
世上沒有免费的午餐！
持续改进，止于至善。
鹰文化 — 不怕艰苦，敢于单独作战 。
雁文化 — 集体主义，团队精神。
扬森文化是怎样培育起來的？
“是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”
2．4企业的价值观与员工行为
2．5个人与组织价值观的契合与人员甄选
2． 6企业文化的测量
适应外在环境
促进内部整合
维护历史传统
2．7领导者是如何灌输和传播文化的？
• 一般情況下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？
• 领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的？
• 领导者分配短缺资源的标准
• 认真考虑角色模范的作用、教育和训练
• 领导者分配报酬的标准
• 领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准
2．8领导者如何加強文化建设？
• 组织结构的设计
• 组织的系统和程序
• 组织的仪式、例行习惯
• 组织的哲学、信条的灌输
• 有关重要事件和人物的宣传
• 物理空间外观和建筑物的设计
3．知识
人力资源与物质资源的区别
人与人力资源的不可分割性
人力资源投资的特点
3．1个人绩效的影响因素
绩效 个人 组织
3．2个人与组织关系的性质
层次一：外在报酬（如奖金、晋升、工资等）对个人的影响，表面层次
层次二：存在某些中间变量影响个人与组织的关系，如员工持股计划，存在模糊性问题
层次三：有些因素还没有发现，需要不断挖掘
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